Measuring and Managing Performance in Organizations
é um dos melhores livros que já li e deveria ser obrigatório para quem pensa, trabalha ou se relaciona com qualquer um dos assuntos acima. Oriundo de uma tese de doutorado premiada da Carnegie Mellon (berço do CMM) o livro cria um modelo simples com três participantes. Um chefe, um empregado e um cliente. Ele analisa o empregado que realiza um trabalho composto de várias atividades. Algumas são fáceis de serem medidas, outras não. O melhor resultado para o cliente é obtido com uma combinação destas atividades. No caso do chefe medir algumas destas atividades e não medir outras, ocorre uma disfunção, pois o empregado vai privilegiar a atividade que é medida, ignorando ou relegando as outras atividades, neste caso, apesar das mátricas estarem indicando um mar de rosas, o resultado final para o cliente não está. Ocorreu uma disfunção.Normalmente a resposta simplória para lidar com este problema, é criar um novo conjunto de medidas que monitorem todas as atividades. O autor mostra de forma repetitiva a quase impossibilidade de se alcançar este objetivo para trabalhadores criativos. As atividades não são repetitivas e fáceis de serem medidas. Aliás, boa parte do nosso fetiche por medidas é originário da nossa herança do modelo industrial que o trabalho é dividido no formato de Taylor. Taylor dividia o trabalho em pequenas partes que pudessem ser medidas e otimizadas. Funciona no caso dele pois o trabalho é repetitivo, mas alguem acha que o trabalho de design é repetitivo? Como medi-lo?
O autor não invalida completamente o benefício das medidas, mas ele discute largamente a questão se a medida é para gerar informação ou motivação. No primeiro caso, existem chances de sucesso. No segundo, o sistema sempre tenderá a ser burlado.
Um outro problema que pode ocorrer com a utilização de medidas motivacionais e a utilização de remuneração baseada nestas medidas. Um empregado que é motivado intrisicamente (o melhor tipo) quando submetido a um sistema de medida, pode quebrar a boa relação dele com a empresa e passa a ficar atento somente ao quadro de indicadores. Caso o quadro de indicadores não capture todas as facetas do trabalho de forma perfeita, estamos no inicio de um processo de disfunção. Você vai ter sorte se os seus empregados não se submeterem as suas medidas que podem ser estúpidas. (veja o caso no desenvolvimento do Macintosh e do Windows “Microsoft programmers also became frustrated with IBM’s bureacracy and its use of lines of code to measure programmer productivity”). Não dê risada, o LoC do passado pode ser o nosso Ponto de Função de hoje.
O que ocorre com isso? Os melhores funcionários que são motivados internamente, no momento que você submete um sistema de medidas motivacionais, ele se desmotiva. Os funcionários medianos estarão sobre a pressão do seu sistema e vão tentar burla-lo de forma sistemática.
O autor continua a discussão passando por várias facetas. Ele não condena completamente os sistemas de medidas e discute como tentar implementá-los de forma eficiente, mas ele bate muito duro na dificuldade inerente deste processo. Um ponto interessante é a questão de utilizar um sistema puramente informacional que ele defende de forma sistemática. Neste caso as pessoas teriam confiança na organização e não burlariam o sistema de métricas. O autor entrevista uma série de pesquisadores da indústria e da academia sobre métricas de software. Ele utiliza a área de métricas de software para ilustrar o trabalho, pois é uma área que é complicada de se medir o resultado do trabalho e mesmo assim é amplamente estudada. Sobre o uso dos dados para gerar informação, sem gerar uma caça as bruxas o De Marco fala:
“It could be like the end of the Weimar Republic: The Weimar Republic had collected all kinds of data about names, addresses, and religions of people. Theu knew all the Jews were, and the census data was put to use by the Nazis.”
Ou seja como evitar que os dados coletados sejam utilizados para uma caça a bruxas? Ele no livro comenta de um caso de um sistema informacional que estava funcionando perfeitamente até a chegada de um vice-presidente na sala em que ficavam os gráficos. O vice-presidente achou aquilo tudo muito interessante e anotou alguns comentários. Depois deste dia o sistema foi por agua abaixo.
Um dos capítulos é chamado de The Measurements Disease ele analisa prêmios e programas como o Malcom Bridge (o nosso PNQ), ISO 9000 e CMM. O título do capítulo já revela o que ele acha destes programas.
Ele tambêm tem um capítulo dedicado ao cinismo das medidas. Ele elabora um raciocínio que em muitas organizações as medidas já são realizadas de forma que proteja a própria gerência e assim se perpetuam estas pessoas.
Finalmente quando ele entrevista os oito experts da área de métricas de software acontece um padrão interessante. Ele divide os entrevistados em dois grupos. De um lado está o grupo da indústria, do outro lado o grupo da academia e de consultores. O grupo da indústria concorda amplamente com o modelo que ele propôs e as disfunçõees causadas por programas de medidas ao contrário do grupo de consultores que discorda do modelo e acha que medidas somente causam disfunções se mal implementadas. Somente um consultor concordou com o modelo dele. Em suma. O pessoal da indústria sofre na pele os sistemas que implementam. Os consultores implementam o sistema em um lugar e partem para a próxima. Em quem você confia mais? Ou parafreseando o Alan Greenspan quando discutia com algumas pessoas: “Se eu conseguisse convencê-lo de que seus argumentos estão errados, você teria condições de, no atual emprego, mudar de opinião?” (ele nunca perguntou isso, mas já teve vontade, citando nominalmente o Craig Barret, da Intel, sobre a forma de contabilizar opções e o premier da China, Li Peng, sobre capitalismo x comunismo. Será que um consultor pode mudar de opinião considerando o atual emprego?)
Finalizando. Não nos esqueçamos da frase do Churchill. “It has been said that democracy is the worst form of government except all the others that have been tried.” Ou seja, métricas estão aí para ficar, não conseguimos inventar nada melhor, é necessário medir o que é feito. A única questão: não criar um fetiche por estes números e entender que implementar um sistema de medidas é intrisicamente difícil. Como prêmio para quem chegou até aqui neste longo post, eu deixo o último capítulo do livro, são somente 3 páginas (1.3Mb). A Difficult But Solvable Problem